Ansoff-Wachstumsmatrix

Igor Ansoff veröffentlichte diese 2×2-Matrix 1957, und sie hat nahezu alle seither entstandenen Frameworks überdauert. Eine Achse unterscheidet bestehende und neue Produkte, die andere unterteilt Märkte ebenso. Die vier Felder sind die einzigen vier Wachstumswege eines Unternehmens. Marktdurchdringung bedeutet, mehr vom Bestehenden an bestehende Käufer zu verkaufen (Kundenbindungsprogramme, Marktanteilsgewinne, Preisexperimente) und birgt das geringste Risiko, weil sowohl Produkt als auch Vertriebskanal bekannt sind. Produktentwicklung hält den Kundenstamm konstant und führt etwas Neues ein: Linevarianten, Premium-Stufen, Adjacencies. Marktentwicklung kehrt dies um: Ein bewährtes Produkt wird in eine neue Geografie, ein neues Segment oder einen neuen Kanal geführt. Diversifikation ist das Feld oben rechts, in dem beide Achsen neu sind, und dort sterben die meisten Wachstumswetten still.

Das Risikogefälle ist nicht linear. Jede Achse fügt eine Unbekannte hinzu, doch ihre Kombination multipliziert die Misserfolgswahrscheinlichkeit, anstatt sie zu addieren. Neue Produkte scheitern, weil das Team das Bauen erst erlernen muss; neue Märkte scheitern, weil das Team das Verkaufen erst erlernen muss. Beides gleichzeitig zu tun bedeutet, zwei unbekannte Systeme zu erlernen und dabei Kapital zu verbrennen. Deshalb liegt die Erfolgsquote bei Diversifikation in empirischen Studien bei etwa 20 bis 30 Prozent, gegenüber 60 bis 75 Prozent bei reiner Marktdurchdringung. Die praktische Faustregel lautet: zuerst die Marktdurchdringung ausschöpfen (die meisten Unternehmen lassen erhebliche Marktanteile liegen, bevor sie zu neuen Produkten greifen), dann genau eine Achse erweitern, und echte Diversifikation ausschließlich für Situationen reservieren, in denen das Kerngeschäft tatsächlich gesättigt ist und die neue Wette eine strukturelle Überschneidung mit einer bestehenden Kompetenz aufweist.