Matrice di crescita di Ansoff

Igor Ansoff pubblicò questa matrice 2×2 nel 1957 e ha resistito quasi a tutti i framework elaborati successivamente. Un asse distingue i prodotti in esistenti e nuovi, l'altro fa lo stesso con i mercati. Le quattro celle rappresentano gli unici quattro modi in cui un'azienda può crescere. La penetrazione del mercato consiste nel vendere di più ciò che già si produce alle persone che già acquistano (programmi fedeltà, guadagni di quota, sperimentazioni di prezzo) e comporta il rischio più basso, poiché sia il prodotto che il canale sono noti. Lo sviluppo del prodotto mantiene costante la base di clienti e introduce qualcosa di nuovo: estensioni di linea, livelli premium, adiacenze. Lo sviluppo del mercato fa l'inverso, portando un prodotto consolidato in una nuova area geografica, in un nuovo segmento o in un nuovo canale. La diversificazione occupa l'angolo in alto a destra, dove entrambi gli assi sono nuovi, ed è il terreno in cui la maggior parte delle scommesse di crescita fallisce in silenzio.

Il gradiente di rischio non è lineare. Ogni asse aggiunge un'incognita, ma combinarle moltiplica le probabilità di fallimento anziché sommarle. I nuovi prodotti falliscono perché il team deve imparare a costruirli; i nuovi mercati falliscono perché il team deve imparare a venderci. Fare entrambe le cose contemporaneamente significa acquisire due sistemi sconosciuti mentre si brucia cassa, motivo per cui la diversificazione registra un tasso di successo di circa il 20-30% negli studi empirici, contro il 60-75% della pura penetrazione. La regola pratica è di esaurire la penetrazione per prima (la maggior parte delle aziende lascia quote significative sul tavolo prima di puntare a nuovi prodotti), poi scegliere esattamente un asse su cui espandersi, e riservare la vera diversificazione alle situazioni in cui il core business ha raggiunto un plateau genuino e la nuova scommessa presenta una sovrapposizione strutturale con una capacità esistente.